人力资源规划
发布日期： 2015-01-31 09:46:52   

    

如前所述，为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的需求与供给），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。可以定义为企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。因此，根据这些分析，人力资源规划应包含：①对“事”的分析即工作分析；②对“人”的分析，分析预测人力资源的需求与供给；③制定人力资源的总的和各模块的工作目标以及实施方案。
（一）工作分析
我们常常会产生这些疑问：为什么有人工作量很大，做也做不完，而有的人却没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
这是因为：我们并不了解每个人的工作量是多少，我们并不了解到底需要多少员工，我们并不了解如何有效地考核员工的工作，我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用，我们并不了解员工为什么对自己的工作产生倦怠。所以，我们必须要做好工作分析！
1、工作分析的定义及内容
工作分析（Job Analysis），也称岗位分析、职位分析、职务分析，是对企业各类工作岗位的目的（为什么要有这个岗位）、任务（要做哪些具体工作）、职责、权限以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究。工作分析是解决“工作是什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题。
（1）工作是什么？就是工作岗位的目的、任务、职责、权限和工作岗位的基本信息（性质、名称、编号、工作地点、工作条件、所在部门、组织结构、上下级等），其中的核心内容是工作任务。它应该包含7项信息（6W1H），WHAT（做什么）、WHY（为什么要做）、WHO（谁做）、WHOM（为谁做）、WHEN（何时做）、WHERE（在哪里做）、HOW（怎样做）
（2）什么样的人来做最适合？就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。企业的任职资格通常以素质模型的形式体现，如“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度：专业知识（k）、专业技能（S）、综合能力/通用能力（A）、个性特征（P）、求职动机（M）、价值观（V）。（注：价值观即决定态度）
【举例】关于综合能力/通用能力举例：比如，应聘者的学习能力决定了掌握新工作的时间。
【素质】素质是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合，素质是由秉赋发展而来的，素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是人生作为的积淀，是已经现实化的人性的积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。素质具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。素质具有差异性，所谓“一龙生九子，连母十个样”，一棵树上长不出完全相同的两片叶子。素质具有表出性，素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来，行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要载体与途径。
2、工作分析的作用
它是人力资源管理的最基本工具，对人力资源各模块的工作提供参考基准。具体的作用有：①为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；②为组织结构设计提供基础，并确定了各岗之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与工作指派；③使工作有了标准可依，并有利于工作再设计和方法改进；④使招聘活动有了明确的目的；⑤使培训和开发有了明确的方向（围绕任职资格中的能力、素质要求），并便于制定指导与培训教材；⑥使得职务评价和报酬达到公平和公正；⑦为业绩评价提供客观标准，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制；⑧有利于对作业安全的重视与防范等。
3、何时需要做工作/岗位分析
当出现这些情况时，需要进行工作分析。①战略调整或业务拓展时；②工作内容与性质发生变化时；③兼并、扩充、增加生产线时；④改变编制，重新定岗定员时；⑤引进新设备、工艺、技术时等。
4、谁来做工作分析
由人力资源部负责总体策划和审定，各部门主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写。在岗员工结合个人实践提供经验资料，人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析。
5、工作分析的信息收集方法
主要有：观察法、工作实践法、典型事例法（关键事件法）、座谈法、写实法、问卷法等。
6、工作说明书/岗位说明书
工作分析的产出的果实就是工作说明书（一般也称为岗位说明书），它依次包含这些内容（岗位基本信息、岗位目的、任务描述、岗位职责、岗位权限、任职资格等），此外，工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。
（二）分析预测人力资源的需求与供给
1、人力资源盘点
人力资源盘点就是对现有的人力资源数量、质量（优中差或合格不合格）、结构（对人事信息的年龄、性别、教育程度、工作年限的分析）、流失状况（离职率）等进行核查，以掌握目前拥有的人力资源状况（存量），用以预测人力资源需求或挖掘潜在人才（了解存量、盘活存量）。“人力资源盘点”并非只是人力资源部的例行工作事项，往往也是公司在面临重大决策时（如并购、扩张、投入新产品、退出市场或裁员等）所针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。
2、人力资源需求预测
这一步工作与人力资源盘点可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人员需求时，应充分考虑一些因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响，如：①市场需求、产品或服务升级以及管理革新对新技能人才的需求；②计划内人事更替以及人员流失；③工作时间及生产率的变化；④可用的人力成本财务预算。
3、人力资源供给预测
人力资源供给预测主要是对两个方面进行预测，即外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。外部预测主要是预测市场供求状况及人力成本，以便于采取相应的对策。内部预测主要是预测继任候选人及继任候选人的晋升能力状况，以约定内部的人力资源供给能力。
（三）制定人力资源工作计划
有了以上各项分析预测工作作为基础，那么就可以制定人力资源的目标与政策以及各职能模块工作的具体行动方案。要注意，编制计划时，既要保证企业短期的需要，也要充分考虑企业的长期发展需求，既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。