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人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标和社会责任的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。
（一）招聘
1、招聘的定义、目的、内容
招聘（Recruitment）指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘的目的就是要以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是甄选，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。
【观点】招聘像择偶，面试像相亲（廖泉文）。招聘像冒险，像赌博（张晓彤）。
2、招聘的原则
招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。
1）人岗匹配原则（或称能岗匹配）。招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（工作分析中的任职资格），并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”。
能＞岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；
能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环；
能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。
【观点】将合适的人请上车，不合适的人请下车。 ——管理学者 詹姆斯-柯林斯
（2）主动发现人才不放过的原则。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。千军易得，一将难求。我们发现了特种人才，就要象发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，绝不错失来之不易的罕见性机会。对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。如，微软：招聘天下最聪明的人（微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。）
或许有的人会说，对求职者或目标候选人才太主动、太执着，会不会显得我们公司很没地位的，好像是我们求他似的。有这样一个故事：“有一个男青年在年轻的时候暗恋上了一个女孩子，但是因为害羞，怕被拒绝，所以一直没敢向她表达爱意。十年过去了，他到了中年，一直未婚，但这个女孩子却经历了一次不幸的婚姻。直到有一天一个偶然的机会他们相遇，这个男人终于鼓起勇气向他暗恋的女子表达了爱意，没想到那女子却怨恨地说，其实当年我也暗恋过你，但我一个女孩子家怎么好意思开口，你为什么不能主动一点呢？”故而，招聘其实和谈恋爱一样，一定要有一个人皮厚一点，否则的话可能会有一方因失去这样宝贵的机会而后悔。
（3）着眼于战略和未来的原则。要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。同时，选人工作永远不要停止（人力储备）。
（4）确保质量原则。新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？），除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。（5）效益最佳原则（最少的招聘成本和雇用成本获得适合职位最佳人选）
（6）守法原则。遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策。
（7）客观原则。要避免：①反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。②不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。③“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）
另有：信息公开原则、平等竞争原则、双向选择原则。
【案例：华为招聘的7大原则】
华为的成功很大程度上是其人才战略的成功，而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。
原则1：最合适的，就是最好的
原则2：强调“双向选择”
原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略
原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责
原则5：用人部门要现身考场
原则6：设计科学合理的应聘登记表
原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草
3、什么时候需要招聘
（1）新的企业或组织成立；
（2）企业或组织发展了，规模需要扩大；
（3）现有的岗位空缺；
（4）现有岗位上的人员不称职；
（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；
（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；
（7）机构调整时的人员流动；
（8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。
（9）为确保公司发展所需的人才储备。
4、招聘的渠道
从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？常用的也是比较科学的方法是首先在企业内部看看有多少候选人可以用来充实这些未来的职位。有调查显示90％以上的管理职位是靠“内升制”来填补的。“内升制”有时也是最佳来源。但把已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。内部招聘的主要方式有：内部推荐、提拔、竞聘、轮岗等。当内部无法满足人才需求时，选择外部招聘，主要有网络招聘、人才市场、职业介绍所或就业服务中心、竞争对手处挖人、猎头公司、校园招聘、人员推荐等来源方式。
（1）内部招聘的利弊。好处：①准确性高；②适应较快；③激励性强；④ 费用较低；缺点：①来源局限、水平有限，当企业高速发展时，容易以次充优；②可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；③最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。
（2）外部招聘的利弊。好处：①来源广，余地大，利于召到一流人才；②带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；④人才现成，节省培训投资；⑤外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。缺点：①决策风险大；②招募成本高；③进入角色慢；④影响内部员工的积极性。
5、招聘广告的信息发布
（1）一般来说，招聘广告的内容主要包括：
①单位情况简介（a、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；b、文化：如企业愿景、使命、价值观，经营理念等）。单位情况简介最好以简洁的语言介绍，同时介绍的内容应该是单位最具有特色和富有吸引力的特点，千万不可长篇大论，词不达意。在广告中最好能使用单位的标识，并提供单位的网址，以便看到广告的人感兴趣的话可以浏览单位的网页以获取更进一步的信息。
②岗位工作描述；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助。但要注意的是招聘广告中的岗位情况介绍应该从读者的角度出发来考虑，以读者能够理解和感兴趣为主，切不可照搬职位说明书。
③岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）；
④相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）；
⑤应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）；
⑥应聘的联系方式（通讯地址，传真号码或者电子邮件等，一般情况下不必提供电话号码）。
（2）招聘广告的设计原则是：
①引起读者或求职者的注意（如在人才招聘会上的招聘海报）。广告设计如果没有特色，就很容易淹没在其他的广告中而不能引起应聘者的注意。招聘广告引人注目的方法包括醒目的字体，与众不同的色彩，显眼的位置等，最醒目的内容应是单位最具吸引力之处，例如单位的名称，单位的标识，招聘的职位，待遇条件，工作地点等。
②激发读者的兴趣。平铺直叙的，枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣，例如“你将投身于一项富有挑战性的工作”，“你愿意与充满活力的单位共同成长吗？”等。
③引发求职的愿望。这比激发兴趣更前进一步了，即不仅要使读者有兴趣，还要引发读者求职和工作的愿望。通常求职的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的，因此，一般情况下，可以通过强调吸引人的一些因素，如成就，培训与发展的机会，挑战性的项目，优越的薪酬福利等，激发求职者对工作的愿望。
④促使求职的行动。即要向应聘者提供联络方法，包括联系电话、通讯地址、Email地址等，同时用一些煽动性的话，例如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。
（3）招聘广告的发布原则
①尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网站）；②网络招聘信息每日刷新；③每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延等。
6、招聘工作的分工
人力资源部门侧重于一些原则性和事务性的工作，如招聘过程规划、组织实施过程、资格检验及素质测评、向候选人传达信息及招聘评估等。用人部门在招聘工作中，侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题，工作分析及完善岗位要求，筛选入围人员和最终录用决策等。
【观点】在现代企业里，用人部门决定要什么样的人，人力资源部是服务部门，是替用人部门把关的，不应当成为权力部门。
（二）甄选
甄选（Selection）是指挑选出最符合目标职位任职标准的申请者的过程。主要包括：1、初步筛选；2、初步面试、笔试（知识、技能测试）；3、心理和能力测试；4、面试（或称诊断性面试）；5、背景调查；6、体检；7、录用。概述如下：
（1）初步筛选——淘汰求职材料不实者和明显不合格者。
（2）初步面试、笔试——淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。
（3）心理和能力测试——设定一定的淘汰比例，淘汰低分或择优进入下一阶段的选拔。
（4）面试——关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。
（5）背景调查——核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。
（6）体检——淘汰身体状况不符合要求者。
（7）录用——根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。
1、简历筛选。
【拿到一份简历应该看什么？】
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？
工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？
教育培训：教育水准？专业证书？知识结构？相关性？
能力结构：专业技能、通用能力？
业绩描述：业绩如何？
【优秀简历五项基本原则】
①目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。
②简洁并重点突出：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。
③逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。
④内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。
⑤适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。
【电话通知面试的技巧】胜败往往存乎于一念之间。战场上的所谓常胜将军，无非是身经百战且勤于思考，而职场上的招聘官同样也是如此，常常存在这样的现象，精心挑选的候选人已通知面试却没有如约前来。别总怪人家不来，这里面肯定是有技巧存在的。某管理讲师讲到了通知面试的技巧，我的印象非常深刻：一是他作为总经理亲自给应聘人员打电话；二是他打电话的时候，不是直接通知谁谁来公司面试，而是说，“很高兴您应聘我们公司，我们对您简历上×××很感兴趣，请问您什么时候方便来我们公司，我们当面沟通一下，您看可以吗？”。另外还存在候选人拒接电话或总是“开会”的现象，这也绝不要轻易放弃，如果候选人拒接座机，那么稍等一会再用手机打（反之亦然），如果候选人总说没有没有时间，不要问对方什么时候有时间，而要采用二选一的方法，如“您看是两点钟有空还是三点钟有空，我再打给您。”等。许多看似偶然的事，其实往往有着它的必然性。那些总是抱怨招不到人的HR们，有多少潜在的候选人其实就这样在无意中被浪费掉了；在人才争夺日益激烈的今天，作为企业的招聘官，有多少资源可以任你挥霍？
2、笔试
笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试一般适用于应试人数多、需要考核的知识面广或需要重点考核文字能力的情况。一般来讲，大企业、大单位大批量用人，国家机关选聘公务员，往往采用笔试作为第一轮的考核形式，即作为获取面试资格的途径。
笔试主要包括技术性笔试和非技术性笔试。技术性笔试这类笔试主要针对研发型和技术类职位的应聘，这类职位的特点是，对于相关专业知识的掌握要求比较高，题目特点是主要关于涉及工作需要的技术性问题，专业性比较强。非技术性笔试对应试者的专业背景的要求相对宽松的职位。非技术性笔试的考察内容相当广泛，除了常见的英文阅读和写作能力、逻辑思维能力、数理分析能力外，有些时候还会涉及到时事政治、生活常识、情景演绎，甚至心理测试等。
笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，且应聘者的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如情景模拟等，以补其短。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。
3、面试
常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更加现实。判断一件事物时，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。
（1）面试的定义、目的、内容及发展趋势
面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时向求职者提供有关工作和企业的信息，并从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员，最后，基于双方的互相适合作出招聘的决定。
面试考察主要内容有：①仪表风度（外貌、衣着、举止、姿态、精神面貌等）；②专业知识和专业技能；③综合能力（人际交往、沟通、分析判断、表达、反应和应变、情绪稳定、自控力等）；④求职动机；⑤价值观、态度；⑥兴趣、爱好、特长等。
面试的发展趋势：①面试形式丰富多样；②结构化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；⑥面试的理论和方法不断发展。
（2）面试的原则/注意要点
在面试之前，面试官需要这样问问自己，并时时提醒自己：
你能使面试气氛轻松愉快吗？
你得到你想得到的信息吗？
你击中了问题的核心吗？
你能够防止干扰吗？
你专心在听吗？
你对整个过程控制得当吗？
你的结束方式表现恰当吗？
你记了笔记吗？
你对职位的解说客观吗？
你认为应聘者对你的看法怎样？
基于以上的一些问题，本人[仝]根据自己的工作经验和业余所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：
①要充分尊重求职者。面试是两个人的对话，不是一场拷问，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。因此，要充分尊重求职者，给予亲切的关怀和真诚的问候，态度要谦和有礼。
面试是一种人才测评工具，面试时向求职者提供有关工作和企业的信息，并从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员，最后，基于双方的互相适合作出招聘的决定。
面试考察主要内容有：①仪表风度（外貌、衣着、举止、姿态、精神面貌等）；②专业知识和专业技能；③综合能力（人际交往、沟通、分析判断、表达、反应和应变、情绪稳定、自控力等）；④求职动机；⑤价值观、态度；⑥兴趣、爱好、特长等。
面试的发展趋势：①面试形式丰富多样；②结构化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；⑥面试的理论和方法不断发展。
（2）面试的原则/注意要点
在面试之前，面试官需要这样问问自己，并时时提醒自己：
你能使面试气氛轻松愉快吗？
你得到你想得到的信息吗？
你击中了问题的核心吗？
你能够防止干扰吗？
你专心在听吗？
你对整个过程控制得当吗？
你的结束方式表现恰当吗？
你记了笔记吗？
你对职位的解说客观吗？
你认为应聘者对你的看法怎样？
基于以上的一些问题，本人[仝]根据自己的工作经验和业余所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：
①要充分尊重求职者。面试是两个人的对话，不是一场拷问，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。因此，要充分尊重求职者，给予亲切的关怀和真诚的问候，态度要谦和有礼。
面试是一种人才测评工具，面试时向求职者提供有关工作和企业的信息，并从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员，最后，基于双方的互相适合作出招聘的决定。
面试考察主要内容有：①仪表风度（外貌、衣着、举止、姿态、精神面貌等）；②专业知识和专业技能；③综合能力（人际交往、沟通、分析判断、表达、反应和应变、情绪稳定、自控力等）；④求职动机；⑤价值观、态度；⑥兴趣、爱好、特长等。
面试的发展趋势：①面试形式丰富多样；②结构化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；⑥面试的理论和方法不断发展。
（2）面试的原则/注意要点
在面试之前，面试官需要这样问问自己，并时时提醒自己：
你能使面试气氛轻松愉快吗？
你得到你想得到的信息吗？
你击中了问题的核心吗？
你能够防止干扰吗？
你专心在听吗？
你对整个过程控制得当吗？
你的结束方式表现恰当吗？
你记了笔记吗？
你对职位的解说客观吗？
你认为应聘者对你的看法怎样？
基于以上的一些问题，本人[仝]根据自己的工作经验和业余所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：
①要充分尊重求职者。面试是两个人的对话，不是一场拷问，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。因此，要充分尊重求职者，给予亲切的关怀和真诚的问候，态度要谦和有礼。
②必须充分准备、准时开始、规范操作。在面试应聘者的同时，应聘者也在判断这个部门或这家公司是不是一个适合工作的好地方。
③要营造“自然、融洽”的面试氛围，帮助求职者放松，让求职者放开包袱，客观、轻松地展示自己，正常发挥自己的水平。
④不可离开面试主题。面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者经验丰富的时候，面试官要坚定而委婉地将出格地话题拉回来。
⑤面试要专心。应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是受到真心的礼遇。
⑥要对应聘者的求职动机、意愿和个性特征做出深入挖掘，尽量少用封闭式问题（以是或否回答）。一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”是应聘者的知识和技能决定的，而“愿意做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。
⑦不要过早谈论薪酬。初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说再作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件。
⑧面试结束时，要对求职者做出真诚地感谢和鼓励。面试后立即作面试评价。
（3）面试的误区
①疏于准备，不了解工作内容，或不做面谈记录；
②不能很好地控制面试节奏，“前紧后松”或“前紧后松”；
③角色转换，说得太多，过度渲染工作以吸引应征者；
④不能够以平等的态度对待求职者，面谈变质询；
⑤面试官主观意识太浓，由“眼缘”、“心缘”产生可能错误的判断；
⑥草草做出决策或轻易给予薪酬/福利承诺。
（4）面试官的要求
选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。面试不能仅凭感觉。参与面试者必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后（如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪）才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。对面试官的主要要求有：①拥有人力资源管理理论及实践知识；②拥有较深的人生阅历；③拥有广博的知识修养和文化底蕴；④拥有去伪存真、去虚存实的洞察力；⑤拥有爱才惜才之心；⑥拥有宏观驾驭的能力；⑦公正正直、品德高尚。
（5）面试的类别
①按面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试就是面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；半结构化面试是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试则是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。
②按面试实施的方式，可分为单独面试和小组面试。单独面试是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试方式。单独面试的优点是能够给应考者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入。小组面试则是面试考官同时对若干个应聘者进行面试的形式，考官同时要对多名应考者进行评价。小组面试的优点是效率比较高，而且便于同时对不同的应考者进行比较，不足之处是一位应聘者的表现会受到其他应聘者行为的影响。
③按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。（初试看素质，复试看能力）
④根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。在经验性面试中，主要提问一些应聘者过去的工作经验的相关问题。
（6）面试的问题
①面试问题哪里来？A、职业发展情况：在各阶段工作时间，太长或太短；行业及专业工作的连贯性、职务及承担职责的变化情况；B、业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描述还是量化具体的信息；C、疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
②面试提问时应关注的几个问题。A、有意提问一些相互矛盾的问题；B、最大程度地了解求职者的求职动机；C、问题要直截了当，语言简练，遇到疑问及时处理，做好记录；D、5、面试时注意应聘者的非语言行为。
③结构化面试问题的类型。A、背景性问题；B、知识性问题；C、思维性问题；D、经验性问题；E、情景性问题；F、压力性问题；G、行为性问题。
④面试经典六问：
引入式问题：渐入佳境；
行为式问题：穷追猛打；
应变式问题：暗藏玄机；
动机式问题：意欲何为；
情境式问题：身临其境；
压迫式问题：兵不厌诈。
A、引入式问题：渐入佳境。询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业/专业有关的问题，与招聘广告有关的问题；
B、行为式问题：穷追猛打。通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度。如，在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？（提问关键词：过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事）。主要以开放式问题为主，只有开放式问题，才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息。
C、应变式问题：暗藏玄机。通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如，下水道的井盖为什么是圆的？
D、动机式问题：意欲何为。了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？
E、情境式问题：身临其境。提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。主要方式有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”两种方式。
【文件筐测验】将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断。
【无领导小组讨论】无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。其得分最高者一定是那个以沉稳的语调提出深刻见解的最后发言者。
F、压迫式问题：兵不厌诈。询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。其目的是测试应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者，HR需要达到控场目标，有时也可用于测谎。压迫式问题一般都慎用，避免引起争吵。如，你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？是什么时间做的？怎么做的？为什么值得你自豪？
（7）面试的实施过程
招聘面试的基本目的在于给面试官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。一个成功的面试要经过三个阶段：①准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官）；②实施阶段；③决策阶段（评价面试结果、决定是否录用、面试材料存档）；④总结阶段（面试结束后，回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。）
4、心理测试
心理测试（Psychological Test）是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异的一种科学测量方法。主要有智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验等。
（三）人才的标准
1、选人的重要性
斯蒂芬•P•罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。
【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。（海尔）
2、存在哪些选人的误区？
（1）有没有刻意夸大企业？
（2）有没有对一些人/事的偏见？
（3）有没有在试图寻找“超人”？
（4）有没有忽略应届生的情商和逆商？
（5）有没有“俄罗斯套娃”现象？
（6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？
【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。——David Ogilvy
【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。
【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。
3、什么是人才？
人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
【观点】人才是指有才识学问的人，德才兼备的人。——《辞海》
【观点】所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。
4、人才的标准
最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；
基本标准：能干、积极、忠诚；
最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
【GE对人才的三项要求】专业素质、道德品质、发展潜力。
