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培训的定义、目的、特点、类别
1、定义与目的。培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。培训的主要目的是：①知识积累、技能提升；②观念更新、思维变革；③态度转变，潜能开发。
2、成人学习的特点。①成人要的是实用的知识，而非理论；②成人学员有不同的背景，从自身的经验出发；③独立思考，独立的见解；④必须在气氛、环境适宜的场合才愿意学；⑤成人喜欢通过实践来学习，他们希望参与其中；⑥成人总是喜欢把正在学的知识与他们已经知道的联系起来。
3、培训的类别。按员工类型来分：岗前培训、岗中/在职培训；按培训内容来分：知识培训、技能培训、态度培训；按员工在岗状态来分：脱产培训、半脱产培训、不脱产培训。
注：态度培训是组织的一种管理训诫行为，有的公司成为思想培训（如苏州和平电动车）
（二）培训的必要性、作用和收益
1、为什么要培训？
A、在目前的中国，人才的职业化程度远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。
B、企业最大的负债就是让没有培训过的员工去服务顾客！没经过培训的员工可能会造成以下问题：①服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心；②态度不对造成跟顾客的争执,使顾客不愿意与我们继续交往；③对应技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高；④遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失自信，容易引起离职的问题；⑤老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低；⑥员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。
【观点】除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家——吉格.吉格勒）
【观点】制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。（松下幸之助）
【观点】《孙子兵法》上说：不教而战谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵，要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在残酷的商战中，才有可能立于不败之地！
【观点】汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
【案例：惠普公司的培训进修政策】多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之———第一任总经理威廉•休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。
2、培训有什么作用？
A、对公司来讲：①通过提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩；②通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，也是吸引和留住人才的重要手段；③通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感；④通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业自身对外部环境的适应性，提高改革和创新的能力。
B、对员工来讲：①提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了个人竞争力；②挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会；③拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个人职业生涯的发展。
3、培训的收益。
在外企，培训不被视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主任比尔.维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。
【观点】没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）
（三）培训的误区与原则
1、培训的误区或存在问题。
①认为培训花钱不讨好，员工学好了，学精了，他们会跳槽；
②认为培训都是人力资源部的事，与直线领导无关；
③认为效益好时不须培训，效益差时没钱培训；
④不知该培训什么，流行什么培训什么，抓住什么培训什么；
⑤培训内容与实际工作脱节，缺乏实际操作层面的运用；
⑥培训方法单一或没有照到恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展培训；
⑦培训重视知识和技能，忽略观念和态度；
⑧采用填鸭式、灌输式培训，而不注重引导兴趣和激发意愿；
⑨培训工作无系统性、无计划性，没有形成制度，也没有合格的师资队伍；
2、培训的原则
①战略性原则。培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度；
②按需施教、学以致用的原则。培训的内容务必要与实践相结合，要务实、有效；
③主动性原则。要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”
④思想为先原则。要首先注重对员工价值观、态度、责任心、思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、出色的表达技巧和形式、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动；
⑤效果反馈原则。培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查，及时纠正错误和偏差；
⑥效果评估原则。培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升。
【观点】一个真正伟大的教育工作者，不会试图把学员带进他个人知识的殿堂，而会将他们引到心灵的门口，提高自发学习的兴趣！
【观点】我们应该花很多时间去培训干部的责任感和使命感，而不只是培训各种知识和技能。
【观点】企业的根本问题是人的问题，人的根本问题是思想问题。
【案例】海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下至操作工人。海尔的培训原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
（四）培训的四大要素分析
1、培训什么？（需求、教材）
（1）培训需求分析从三个方面着手：①层次分析：A、组织需求分析（如组织战略、企业文化、制度规范等）；B、工作岗位需求分析（知识、技能、态度）；C、员工个人需求分析（员工素质与岗位要求差异分析、晋升培训——员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训、职业生涯规划等）。②对象分析：A、新员工培训需求分析（任务分析法）；B、在职员工培训需求分析（绩效分析法）。③阶段分析：A、目前培训需求分析；B、未来培训需求分析。
（2）培训需求的分析方法：①问卷法；②座谈法；③观察法；④职位分解法；⑤任务分析法；⑥绩效分析法；⑦错误分析法；⑧前瞻性培训需求分析法等。
（3）培训教材的制定。①理念。A、紧紧围绕需求，让学员成为你备课的中心；B、你有多么博学并不重要，重要的是学员能学多少；C、你教多少并不重要，重要的是学员能对你教的东西运用多少；D、你有多崇拜并不重要，重要的是你能让学员改变多少。②关注重点。A、讲给谁？B、需求是什么？学员应该学些什么？C、你能给学员带来的好处是什么？你教的东西学员能应用多少？D、你的教材对学员有足够的冲击和激励么？③素材收集。“这世界本不缺少美，只是缺少发现美的眼睛！”“这世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界！”A、故事；B、案例；C、互动游戏；D、名言警句；E、权威的观点、结论、数据；F、音乐、图片、视频等。④课程设计。A、注重内容的逻辑安排，思路清晰、观点突出；B、注重课程的互动设计（卡耐基说过：一两重的参与胜过一吨重的说教。）C、注重内容的感性认知（如图表、故事、举例/案例、比喻、互动游戏、模拟情境、图片、视频等）
2、谁来培训（师资）。①理念：要选择最好的讲师！②师资来源：专职培训人员+企业中高层、职能层领导；③讲师要求：专业、喜欢与人分享知识、为人师表、有亲和力、认真、坦诚、尊重学员、理解学员、有耐心、有包容心、有热忱、有影响力、有幽默感等。
【观点】一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。分享知识是管理者的美德（惠普）。
3、怎样培训（方法与技巧）。①方法（讲授法、演示法、研讨法、视听法、案例讨论法、角色扮演法、操作示范法、情景模拟法、管理游戏法、远程培训、拓展训练等）②技巧：A、制定时间表，勿超时；B、真诚热忱、拿出自己的最佳状态；C、尊重学员、创造良好的课堂氛围；D、语言幽默，让学习更有趣；E、善于互动、让学员不知不觉参与；F、恰当使用举例/故事/图表/图片/名言警句，胜过千言万语；G、语言精练、逻辑清晰、通俗易懂、贴切生动。（表达见解的能力几乎和见解本身一样重要）。特别注意：远离政治、宗教、成人笑话；不要说你本身不理解的题材。
4、怎样评价培训的效果。
（1）评估的目的。培训评估的目的在于：培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
（2）何时需要评估。不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
①新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
②新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
③新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
④外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
⑤出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
（3）从哪些方面进行培训。
反应：学员对课程是否喜欢，是否满意；
学习：学员学到哪些知识、技能，受到哪些观念、思想的冲击、事实和技能技巧；
行为：通过培训，学员的态度和行为有哪些变化；
结果：通过培训，学员的工作成绩有哪些提升。
