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1、职业生涯管理的定义、目的和类别。职业生涯（Career）是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历。职业生涯规划是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。职业生涯管理是指企业帮助其员工制定其职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。
员工职业发展管理的目的在于把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们觉得在此组织中个人有发展，有前途，从而极大提高其组织归属感。
职业生涯规划的分类。按照时间的长短来可分为长期规划、中期规划与短期规划三种类型 。
【观点】职业生涯早期：对自己锻炼最大的工作是最好的工作；职业生涯中期：收入最多的工作是最好的工作；职业生涯后期：实现人生价值最大的工作是最好的工作。
2、职业生涯规划的作用。
（1）对员工个人而言：
①准确评价个人特点和强项，以既有的成就为基础，确立人生的方向；
②评估个人目标和现状的差距，激发员工前进的动力；
③重新认识自身的价值，实现自我价值的不断提升和超越；
④将个人、事业与家庭联系起来。
（2）对组织而言：
①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用；
②于管理者和员工有时间接触，使得员工产生上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献；
③由于了解了员工希望达到的目标，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训，同时可以适时地引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织的目标更好地统一起来；
④能够使员工看到自己在组中中的希望和目标，从而达到稳定员工队伍的目的。
3、企业职业生涯规划的原则。①双赢原则；②与员工充分沟通的原则；③因人而异、对症下药原则；④动态目标原则；⑤时间梯度原则；⑥全程推动原则。
4、员工职业生涯设计的取向
（1）目标取向（人生目标分析）：我想往哪走？（价值/理想/成就动机/兴趣）；
（2）能力取向（与他人的优势比较）：我能往哪走？（学历/技能/情商/性格/智慧）；
（3）机会取向（机会与挑战分析）：我可以往哪走？（组织环境/社会环境/经济环境/政治环境）。
【观点】人生幸福要沿着你喜欢和擅长的事走！
5、职业生涯规划中组织与员工的分工职责
（1）组织的职责：
①制定原则和方向（个人随公司的发展而发展是基本原则）；
②提供职业咨询并协助设计职业发展路径；
③提供职位空缺信息、岗位轮调机会和培训课程；
④注重效果和提高，对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。
（2）员工个人的职责：
①个人对自己的职业生涯负责；
②评估自己的兴趣、技能和价值；
③建立个人目标即发展计划；
④查找培训课程信息和岗位论调、职位空缺信息，主动参与培训与轮岗等。
⑤跟踪自我的职业生涯发展状况，不断提升自己，完善自己。
6、职业生涯规划的步骤
（1）职业生涯诊断。自我分析与环境分析。自我分析如兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质等；环境分析如社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等。
（2）确定职业定位（进入哪一职位序列）。主要的职位序列有：①管理序列；②专业职能序列（如人力资源、财务、销售等）③技术序列等。
（3）选择职业发展通路。①纵向发展通路，即在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展，如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理；②横向发展通路，即在同一职位级别，向不同职位序列的发展，如，研发工程师发展为销售工程师。
（4）确定发展目标（远、中、近期目标）；
（5）制定实施计划与措施（岗位交换和多工种训练、兼职培训、在职辅导、脱产学习等）。
【提高职业成功概率的五大理论】马论——机遇理论；红叶子理论——开发自己的亮点；交点理论——寻找职业成功的新起点；烧开水理论——证明自己存在需要过程；绣花理论——奉献中求发展。（要了解详情，敬请百度一下^_^）。
五、绩效考核/绩效管理
（一）绩效考核/绩效管理概述
1、绩效
（1）定义。“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为和素质）
（2）绩效的两个层面。①组织层面：绩效是任务在数量、质量及效率、效益等方面完成的情况；②个人层面：绩效是对工作状况的评价，包括工作业绩、工作能力和工作态度等。
（3）绩效的特点。
①多因素性。指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。 主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）。即P＝f（S.O.M.E），此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。
②多维性。指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。
③动态性。绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
2、绩效评估/考评/考核
（1）定义。绩效评估又称绩效考评、绩效评价、绩效考核等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
【你知道吗？】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
（2）为什么要绩效考核？（绩效考核目的）
【引例1】拉绳实验/林格尔曼效应。法国农业工程师林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。
【引例2】一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）。
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。①明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别；②将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利用激励手段，正负强化。而综合①②两点，也就是实施绩效考核。
【绩效考核的目的】从三个方面来阐述：
①战略方面：组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。
②管理方面：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
③发展方面：通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值。
【美国组织行为学家约翰•伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的】
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
②组织对员工的绩效考评的反馈；
③对员工和团队对组织的贡献进行评估；
④为员工的薪酬决策提供依据；
⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
⑥了解员工和团队的培训和教育的需要；
⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
（3）绩效考核的内容：德（品德）、能（技能）、勤（态度）、绩（业绩）。
（4）绩效评估的一些技术考虑：信度（可信性）、效度（有效性）、时间和经费（成本考量）。
（5）绩效考核的周期。要根据具体情况决定考核周期。①对有硬目标的部门（如生产部、销售部），可以实行每月考核的方法，但是考核要操作简单，如简单的填表式考核；②其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次，不宜太密、太过繁琐。
（6）绩效考核的原则。①统一认识全员参与；②公平公正公开；③依法实施规范操作；④针对重点多角考核；⑤适度调整循序渐进；⑥导向不同权重不同。
（7）绩效考核的权重。权重：是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。合理确定权重体现着引导意图和价值观念。
（8）绩效考核结果的应用。①薪酬调整；②绩效工资或奖金；③奖惩或评优；④晋升；⑤培训提升；⑥岗位任职资格调整等。
【观点】考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。
3、绩效管理
（1）定义。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
（2）作用。“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”，绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。
（3）绩效管理的出发点是企业的战略。绩效管理的两大难题：①Measure the right things（选择适当的指标进行衡量）；②Measure things right（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。
（4）绩效管理中HR与LM的角色分工。
人力资源部职责：
设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统；
组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估者提供绩效管理培训；
组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；
及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；
根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；
负责所有绩效档案的管理；
各直线管理层的职责：
设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；
协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；
对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；
审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；
向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；
为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；
根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策；
【观点】管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！
（二）绩效管理的误区/存在问题
【引例：面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？】在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
1、绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。
2、绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。
3、考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。
4、绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效管理的作用没有充分发挥，不能有效促进个人成长和组织发展。
（三）绩效管理的四个步骤
1、确定考核指标与目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，相当于上级与下属建立一个绩效合约。在这里关键是对考核指标的选择，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。指标包括定性指标与定量指标。定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述；定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。
考核指标的构建应本着以下原则进行：①系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标……组成树状结构的指标体系；②标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展；③贵精不贵多，关键而不宽泛；④根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售人员；技能导向适应于：业绩不容易衡量或岗位的任职资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。）
2、绩效诊断与辅导/绩效沟通
（1）绩效诊断：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式P＝f（S.O.M.E）。
【警示】绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。
（2）绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
（3）绩效辅导对管理人员和员工的作用。对管理人员：①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。对员工：①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息；③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。
（4）绩效辅导的技巧。①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相结合；④明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。
【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。
（5）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式。
①目标（Goal）——建立目标
• 今天主要想谈些什么事？
• 你希望谈出什么样的结果？
• 我们应该如何确定目标？你怎么看？
• 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？
• 你想何时达到？
• 你对目标的个人控制力有多大？
• 有什么样的里程碑？
②现实（Reality）——了解现状
• 现在情况怎样？发生了什么？
• 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？
• 请举出例子来证明你的判断、想法。
• 还有谁也涉及到了？
• 你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？
③选择方案（Options）——讨论方案
• 我们该怎么解决这个问题？
• 有什么选择吗？更多的选择是哪些？
• 你觉得别人会怎么做？
• 我提个建议好吗？
• 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？
• 还有谁能帮忙？
④意愿（Will）——达成意见
• 接下来你打算怎么办？
• 在这些方法中，你倾向于哪一种？
• 什么时候开始？什么时候做完？
• 除以你以外，还需要和谁的帮助？
• 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？
• 我们之间需要如何沟通跟进？
【建议】①应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；②对员工的表现作记录或存档相关资料；③采取角色扮演的方式准备辅导沟通；④与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。
【避免】①等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；②没有对员工日常表现作相应记录；③在辅导中，不给员工讲话的机会；④对对方的情绪表达予以不恰当的评论；⑤借助公司的政策为由；⑥在与员工辅导后没有后续措施。
（6）绩效辅导之后的事项。有效的辅导包括：①对于后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；②提供给员工所需要的培训；③对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；④适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；⑤提供你的观察并积极地肯定工作进展；⑥持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。
3、绩效考核
根据设定的指标和目标，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。
4、绩效面谈（反馈）
绩效面谈/反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
【案例：海尔集团绩效管理】海尔集团建立以个人事业承诺（PBC，Personal Business Commitment）为核心的绩效管理，其特点是：战略导向、持续改进、均衡发展、全员参与！
绩效管理要素1—绩效评价内容：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。包含：①业务目标（Business Goal）；②员工管理目标（People Management Goal）；③个人发展目标（Individual Development Goal）。
绩效管理要素2－绩效评价指标：①定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等；②定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。
绩效管理要素3－绩效评价周期：①定期的辅导沟通：要求对所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑的员工每月至少进行1次辅导面谈；②季度绩效考核（1月、4月、7月、10月）：评估当季业务目标完成情况；③年度绩效考核（1月）：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况。
（四）几种常用的绩效考核方法（MBO、KPI、BSC）
1、目标管理（MBO）
（1）目标概述
【引例】面对人生，有人整天都是精神振奋，干劲十足，仿佛有用不完的力量。而有些人却是怨声载道，灰心沮丧，一天到晚永远生活在烦恼与忧愁之中。因为他们没有目标，他们茫然失措，他们不知道自己的方向在那里！目标就如同人生的灯塔，而人生就如同航行在茫茫大海中的船只，如果没有目标，就象船只没有灯塔，永远无法达到人生的彼岸！
目标是是个人或组织在未来一段时间内所要期望的成果。目标是欲望的具体表现形式，是一切行动的源动力。企业目标（企业类同战略目标）：是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。【观点】Peter Drucker：企业目标唯一有效的就是创造顾客。
确定目标的原则“START”
具体（Specific）
可衡量（Measurable）
可达成（Attainable）
相关资源配置（Relevant）
时限（Time-based）
【目标故事】“一个博士在田间漫步，看见一位老农在插秧，秧苗插得非常整齐。博士觉得老农很不简单，上前问到：“老大爷，您怎么插得这样齐？”老农递过一把秧苗说：“你插插试试。”博士接过秧苗，脱鞋挽腿下田插秧。他插了一会儿，发现自己插得乱七八糟，于是他问老农：“为什么我插不直呢？”老农说: “你应该盯住前面的一个目标去插。”对呀，我怎么没想到呢？博士就在前方寻找目标，看到了一头水牛，心里想，水牛目标大，就盯着它吧。他又插了一会儿，发现自己插得有进步但是还是不直，歪歪扭扭，他再问老农：“为什么我还插不直呢？”老农笑着说：“水牛总在动，你盯着它当然要插得曲里拐弯了，你应该盯住一个确定的目标。”博士猛醒，盯着前方的一棵树去插，果然秧苗插得很直了。
【目的与目标】“目的是应达到的效果（结果），目标是要达到效果的量化指标”，目的与目标有共同的结果，但是目标更侧重于可量化。
【目标的好处】①目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量；②只要目标正确，终有一天你必会成功；③没有目标就没有着力点，到头来一事无成；④目标可激发潜力（日本实验）。
【关于目标的观点】①满足目标的行为才是有效的；②将军赶路，不追小兔！③把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，你会丧失你的目标。（余世维）④作主管眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低着头瞎忙，花90%的时间，做10%的事情。（余世维）
（2）目标管理——企业的导航系统
【引言】并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。（彼得.德鲁克）
目标管理（Management by Object, MBO）是彼得.德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式；它是一种更注重过程的管理思想。目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是目标分解（总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标），然后是资源配置，最后是检查和反馈。
定义：目标管理又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法。
【目标管理的基本思想】①企业任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行管理，从而保证企业总目标的实现；②目标管理是一种程序，即上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，并进行目标分解；③每个人的分目标都完成了，企业总目标才能完成；④企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。
【观点】MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级 。
2、关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。
【KPI举例1】①效益类KPI（权重50%）：是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等；②营运类KPI（权重30%）：为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等；③组织类KPI（权重20%）：用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
【案例：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。华为的KSF是：①产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；②技术领先满足需求；③具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；④客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；⑤及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
华为KPI体系的建立原则：①体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；②简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；③强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。
5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
3、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。
①财政方面（权重22%）：我们怎样满足股东，利润或者净资产回报如何？指标举例：投资回报率、资产回报率、创利能力、增收、节支、资本报酬率、现金流、项目盈利性；②顾客方面（权重22%）：顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户？指标举例：市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、价格指数、顾客排名调查等；③内部流程方面（34%）：我们是否有效、高产？我们必须擅长什么? 什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？指标举例：生产率、质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等；④学习与成长方面：员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？指标举例：员工满意度、技术创新能力、可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等。
【平衡记分卡的特征】①财务与非财务指标之间的平衡；②结果与驱动力之间的平衡；③客观评价与主观评价平衡；④不同利益相关者之间的平衡。
【观点】平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人
