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人力资源之于企业的重要性不言而喻。目前烟草行业发展形势良好，对于优秀员工来说，收入已 不再是影响其职业选择的第一要素，取而代之的是管理机制和文化氛围。
这一现象符合马斯洛需求层次理论：当物质等基本生存条件得到满足后，尊重和自我实现就成为 人们最高层次的需求要素。在企业中，员工能否得到自我实现的满足是人力资源管理的重要课题，而 HR 机制、企业内部文化氛围和信息技术平台则是能否获得满意答卷的基础。 内，关键在于激活；外，关键在于适合。HR 机制和企业文化取决于企业的内部修炼，信息技术平 台可借助于外部引进实现。这也正是本文的立意所在——内外共修，提升企业人力资源管理水平。 人——以“两个人”为核心 ——以 两个人” “人力资源”这个词以“人”为首，这正意味着 HR 管理的第一要素是人。其关键在于“两个 人”——人力资源经理和员工。 人力资源经理及其所带领的人力资源管理部门是决定一个公司人力资源管理能力的基础， 员工对 企业的满意、对职业的满意取决于对 HR 机制的满意、对企业文化氛围的满意，也即对公司人力资源 管理工作的满意。
确立了 HR 工作的两个关键“人物”之后，在建设 HR 机制和营造团队氛围时，首先要转变一个观 念——从“蜡烛”向“蓄电池”的转变。 过去的企业普遍推崇“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，而今天的人们更追求快乐工作、快 乐生活，员工们更愿意自己在付出的同时，能够像“蓄电池”一样，不断通过培训和学习实现充电。 正如联想集团 HR 管理者蒋北麒先生所说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告 别社会舞台。现在，要把人才看作是资源，人好比‘蓄电池’，可以不断地充电、放电。” 力——以“两种力”为目标 ——以 两种力” “人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”。人的复杂多变性， 让人力资源工作面对着管理中最困难的挑战，但也正是人的灵活多样性，给人力资源工作提供了创新 的空间。最具挑战也最具活力的人力资源管理，其价值的体现需着眼于“两种力”的管理——内力和 外力。 内力，围绕着人的能力、出力、评力、合力四个方面进行建设。 能力，即对员工能力的全面测评、认知，以及做好“合适的人做适合的事”这项工作。出力，即 通过 HR 机制的建设和应用，通过培训和学习，通过机会的提供，让员工能够出力、愿意出力、发挥 潜力，创造价值。评力，即通过考核和评价，对员工的工作和绩效进行公正评比，并给予承认和回报。 合力，即关注团队建设及员工整体能量的发挥。 外力，着重在于借助和引进信息技术平台，辅助提升人力资源管理水平。良好的管理思想，有了 信息技术工具和平台就能更高效地得以实现。优秀的管理实践，有了信息管理系统就能得到更好的积 淀和汇聚。正如红河州烟草公司人力资源部负责人所言：新的信息技术平台对我们的工作能力、工作 效率都提出了更高的要求， 我们现在所使用的人力资源管理软件在将以往经验不断丰富、 积淀的同时，
也促使我们不断思考更好的 HR 管理方法。他认为，人力资源管理系统是公司信息化建设中的重要组 成部分，它在功能实现上与传统的人力资源管理系统相对接，但又完全有别于传统的系统。其对接性 体现在：它全面地包含了传统人力资源管理工作应有的员工档案管理、员工工资管理、员工人事管理 等功能设置。其区别独特性体现在三个方面：一是过程化的绩效管理。客观记录员工的工作轨迹，上 级、同级、员工本人都能对自己的工作成绩进行适时评价，全面反映员工工作效能。二是一个全员使 用的平台。 既是人力资源部门的管理平台， 又是员工个人的办公自助平台， 还是人人参与的业务平台。 人人参与的应用，能让系统完整记录下每个人的工作状态和过程。三是设计时对使用人员进行分类， 对不同类型的人员进行有侧重的功能设置，并能与业务平台进行信息和数据对接。
例如，对机关人员 着重于工作日志和过程记录，做了什么（哪些事）、怎么做的（方法和过程）、做得怎样（结果和成 绩），能较为清晰地展现；对烟叶工作人员，可与烤烟业务平台中的信息和数据对接，结合业务工作 的表现，对其进行公正考评；对卷烟经营人员，可与卷烟业务平台中的信息和数据对接，结合业务工 作的表现，对其进行公正考评。 人力资源管理的核心是人，其成效好坏自然也离不开人。在谈到借助外力时，红河州公司人力资 源部负责人认为：信息化平台的引入和应用，根本价值不是为了替代人，而是起到辅助管理、提高效 率的作用。 人力资源管理系统的应用， 能帮助公司的人力资源管理实现以下成效： 一是提升工作效能， 实现基础工作的标准化、 系统化， 让人力资源工作者从繁琐的事务中解脱出来； 二是有利于形成公平、 公正、公开的绩效管理体系，该系统在全州各分公司统一应用，无形中统一了绩效管理模式，绩效考 评原则标准化，有益于使考评工作实现公平、公正、公开。三是节省时间，创造价值。人力资源工作 者在熟悉系统的应用过程中就掌握了人力资源工作的相关流程和方法， 并能将更多节余下来的时间用 于发展与创新的思考。 资——以薪资和绩效为主体 ——以薪资和绩效为主体 “发钱的依据和发钱的多少，大多数员工是先在乎前者再关注后者。”在人力资源管理工作中， 薪资体系和绩效管理是重要内容。人们在付出劳动后，渴望得到承认和回报，这种回报不仅仅局限于 物质奖励。联想集团所推行的“适才适岗、适岗适酬”的管理方针，对于烟草公司在完善人力资源管 理机制上，具有很好的借鉴意义。适才适岗，首先对岗位要进行分析评估，明确岗位职责并有量化考 核指标；其次要对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适 才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。所谓轮岗，是指 同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在企业内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜 能，找到自己最适合的岗位，亦有利于激发工作的创造性。通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证 该岗位工作得以创新、获得进步。 激活内部人才竞争机制，培养真正的团队领军人物，能为企业的发展储备核心的力量。联想集团 前总裁柳传志曾经说过：领军人物好比是 1，后面跟 1 个 0 是 10，跟 2 个 0 是 100，跟 3 个 0 是 1000. 有了 1，0 越多，值越高。 源——以本源和才源为重点 ——以本源和才源为重点 “人力资源”中“源”的管理有两个方面， 其一为“本源”， 即对人的价值观的管理； 其二为“才源”，即对人的才能的管理，即员工培训。 在很多中层管理者看来，如何点燃员工的激情是棘手的管理难题，如何提升员工的才情是长久的 管理课题。对于人力资源经理来说，让服务于公司的员工保持对未来愿景的激情是最重要的事情。人 力资源管理要帮助每一位员工寻找发展的机会， 让每一位加入公司的人至少在 3 年内保持对未来愿景 的激情，通过这种愿景，释放工作的热情和能量。要达到这样的目标，人力资源经理就要和每位员工 保持密切沟通，及时把公司战略、策略传达给员工，向员工灌输未来的职业发展规划。 “任何企业都存在人才流失的问题，只有两种企业不存在这个问题，一是特别优秀的企业，你的 人别人挖不走；二是特别糟糕的企业，你的人不值得挖。”
只有让公司的价值理念与员工个人价值观 达成共识并始终保持一致，员工的工作才会有激情。点燃了员工的激情，才能充分发挥员工的才情， 才情还需要不断地培训以得到提升。
