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人力资源部应该干什么? 国有句古话,叫做天时不如地利,地利不如人和.优秀人才对现 代企业的价值不言而喻.微软大价钱收购雅虎,最看重的就是雅虎优 秀的工程师团队;硅谷新宠 Facebook 上周高薪将 Google 的销售总监 挖到手,相当于获得了 Google 公司 99%的客户资源;百度 CFO 王湛 生在海南休假时意外去世,更是令百度的股价跌去 4.7%.虽然多数企业都说自己珍惜人力资本, 但在现实中能真正做到这点的 公司却寥寥无几.它们或许具备招募优秀人才的人事体系,但其组织 架构却并不适于培养,激励和留住最优秀的人才.作为这些公司内最 有能力帮助企业改善人员管理和使用的部门——人力资源部, 它们往 往在日常行政工作中陷得太深, 以致于没有余力去做更有价值的工作.
设想有这样一家公司,它的人力资源部有着优秀的人才和技术手段, 并在企业战略和组织效力等方面向公司高层提供建议. 该部门在公司 进行重大决策时拥有发言权, 并且是公司管理人士晋身企业决策层之 前的必经一站.
是不是听上去有些匪夷所思?
但对一家认为员工是自己最重要资产及竞争优势主要源泉的公司而 言,其人力资源部就应该是这个样子.
在一家致力于充分利用自身人力资本的公司, 其人力资源部的员工应 减少在处理员工福利等方面花费的时间, 而拿出更多精力就公司员工 的状况及工作能力向管理层提供具有专业水平的建议咨询.
以往要做到这点是不容易的, 因为安排给人力资源部的许多行政工作 繁琐而复杂,非常耗费人力.
然而互联网的出现却解决了这一困局, 以往许多需要人力资源部办理 的工作现在员工自己上网就能解决. 员工登录公司内部网就能选定自 己要参加的福利计划,更改自己的通讯地址,报名参加培训项目,寻 找转职机会,评估自身知识水平以及确定自己的年度工作目标等.企 业管理人员也可以通过内部网发布奖金和加薪信息, 对员工的优秀表 现提出表扬, 调动人员的工作并在企业内部寻找合适人选来填补空缺 职位.
此外,目前还有许多公司提供人力资源外包服务,很多大企业都通过 签订长期合同将自己的众多人力资源工作外包给一家机构去做. 我认 为对大多数公司来说,外包是打理日常人力资源工作的正确途径.这 能将人力资源工作者从重复,繁琐的日常工作中解放出来,使之有时 间去做对公司更有益处的工作.
当然, 使人力资源工作者从日常行政工作中脱身只解决了问题的一半, 人力资源部必须用腾出来的时间去帮助企业最大限度地发挥人才的 作用. 以下是人力资源工作者在实现这一目标方面最有用武之地的三 个领域:提高管理人员领导能力: 人力资源部可以帮助所有层级的管理人员提 高其领导水平,具体做法是教授他们如何提高自己的沟通技巧,为下 属确定发展目标以及鼓舞手下人的干劲.
例如,对于那些不擅长通过面对面沟通来评估下属表现的经理人,人 力资源部可以向他们传授有关给予下属反馈意见以及向他们解释工 作目标完成情况如何与奖惩挂钩的专门知识. 人力资源部或许还需要 帮助一些经理人放下架子,以开诚布公的态度接受反馈意见,以最大 限度缩小他们与下属之间的心理距离.
向董事会通报企业员工状况: 人力资源部扮演的另一个重要角色是企 业董事会在员工状况及使用情况方面的咨询专家. 董事们可以运用人 力资源部在这方面提供的知识评估高层管理人士的表现, 制定管理层 接班计划,对公司的机构设计及其有效性进行评估,并在企业是否有 合适的人选去开场某项新业务等方面作出战略决策.
但企业人力资源部门的领导很少能够跻身董事会, 也无法像企业财会 部门的负责人那样能够经常参加董事会会议. 企业的董事们经常向首 席执行长请教人力资源方面的专门知识, 却没想到向人力资源部门求 教.诚然,许多首席执行长都对企业面临的人力资源问题有所了解, 但他们却很少具备人力资源工作者所掌握的精深知识.因此我认为, 重视人力资本的企业应该让董事会内至少有两名人力资源专家.
员工队伍评估: 人力资源部有能力扮演的第三个重要角色是为企业牵 头创建一个人力资本信息系统,以评估员工队伍的技能和胜任度,其 在一些重要领域的表现以及企业的员工成本等. 企业人力资本信息系 统的基础是企业员工的个人信息:他们的技能情况,以及他们在目前 工作岗位上的胜任情况等.
在确定考核指标(如员工奖惩指标)以及确定谁需获得人力资源信息 方面,人力资源工作者是企业内最有发言权的人.
虽然有些企业对人力资源部应做哪些工作有比较透彻的了解, 但没有 一家企业在使用人力资源部门方面堪称无懈可击. 有一点是确定无疑 的:如果哪家企业希望人才成为自己竞争优势的源泉,那它就不能让 自己的人力资源部缺乏关爱.
